Модерен Мениджмънт

ИНТЕРВЮ С КРЕЙГ МИЙД, КНИГОИЗДАВАНЕ

ДУ: Разкажете ми за Thomson Shore.

КМ: Намираме се в Декстър, Мичиган, малко след Ан Арбър. Около 40% от нашите клиенти са университетски издателства. Можем да се наречем печатница за неголеми тиражи, тъй като отпечатваме между 200 и 10 000 копия. Също така сме компания, която стимулира продажбата на своите акции между служителите си – 98% от акциите се притежават от служителите. Имали сме до 300 служители. В момента те са 280.

ДУ: Разбирам, че всеки във вашата компания е прочел "Целта".

КМ:Направихме четенето на тази книга задължително за всички наши служители.

ДУ: От край до край?

КМ: Да.

ДУ: А какъв беше проблемът, който се опитвахте да коригирате с помощта на "Целта"?

КМ: Нашият основен проблем беше навременната доставка. Също така имахме проблеми с начина на мислене в компанията. Хората трудно можеха да излязат извън рамките на отговорностите в собствения си отдел. Всеки мислеше единствено за собствените си функционални задължения.

ДУ: Успяхте ли да промените нещата?

КМ: Да. Преди да започнем, ние правехме само около 70% от доставките навреме. След прилагането на процедурите и практиките на теорията на ограниченията, ги увеличихме до около 95%.

ДУ: Вашата първа стъпка беше да накарате всички да прочетат "Целта"?

КМ: Да, това беше първата стъпка. Следващата стъпка беше да доведем консултант по теория на ограниченията. 30 души изкараха тридневен обучителен курс по ТОС. Така ръководният ни екип откри това, което смятахме, че е ограничение и ние започнахме да следваме петте стъпки.

ДУ: Какво беше ограничението, което идентифицирахте?

КМ: В нашия бизнес ние имаме две зони на основни инвестиции. Едната е печатницата, а другата е книговезницата. Ние основно се спряхме на печатницата като на ограничение и започнахме да управляваме бизнеса имайки това в предвид.
Когато се фокусирахме върху ограничението и започнахме да подчиняваме всичко друго на това, ние започнахме да разбиваме бариерите между отделите. Нужни бяха много обучение и много подготовка. Разработихме наш собствен вътрешен курс за служителите. Взехме тридневния курс, съкратихме го до около час и накарахме всеки служител да премине през него. Курсът разглеждаше основните концепции при управлението на ограниченията, подчиняването на всичко останало в системата на самото ограничение, как работи производствения поток и отстраняването на локалноориентираното мислене.

ДУ: Какви промени направихте в печатницата?

КМ: Сформирахме няколко екипа, които да преглеждат различните продукти, които правим и започнахме да предиз-викваме общоприетата практика на използване на пресите. Ние печатаме два вида книги – лепена книга с меки корици и подшита книга с твърди корици. Имаме листови и рулонни печатни машини. Започнахме да изработваме правила относно това, кой вид книги през кои машини да минава, за да увеличим капацитетите на машините и да отговорим на клиентските нужди. Чрез създаването на нови стандарти, ние елиминирахме огромно количество брак. Преди това, ние постоянно преработвахме поръчките, за да отговаряме на клиентските нужди така, както ги разбирахме. В действителност това постоянно ни караше да изоставаме. Преосмислянето на всички наши общоприети практики ни накара да станем по-дисциплинирани и да изстискаме повече от всеки един компонент в печатницата. Това ни позволи да работим по-последователно.

ДУ: Как включихте в това служителите?

КМ: Служителите в Thomson-Shore имат способността да оказват влияние върху стандартите и начина, по който работата се придвижва в техните области на специализация. Когато сте строго локализирани в начина си на мислене, всeки човек иска дадена поръчка да е разработена така, че да е от полза за него. А това създава хаос. Преди да приложим теорията на ограниченията, ние никога не можехме да се споразумеем за нещо, без преди това да проведем дълга дискусия. Ако искахме да направим промяна, трябваше да вкараме 12 души в една стая и след това да се опитваме да постигнем компромис по всичко. Никога не можехме да угодим на всеки. След като всички прочетоха "Целта", разбраха, че основата на това, което правим, вече не е локализираното мислене. Ето, например, ако поръчката е изисквала да се отдели малко повече време в книговезницата, няма никакви проблеми щом това ще е най-ефективното действие за пресата, която идентифицирахме като основно ограничение. В крайна сметка ние получихме оборота, от който се нуждаехме.

ДУ: Като финансист какъв е вашият конкретен принос?

КМ: Теорията на ограниченията е изградена върху допускането, че ще бъдат премахнати бариерите, налагани от модела на разходите в традиционното счетоводство, а ние сме организация, която се ръководи до голяма степен от разходите. Такива са и много от производствените компании. Всичко в компанията е планирано така, както го диктува системата на разходното счетоводство. Ето откъде започнах да прибавям стойност – като помагах да се разработят различни показатели за измерване, които ние да можем да използваме вместо традиционните показатели за разходите. И според мен това е нещото, което стимулира реалната промяна в организацията. Все още се борим с продажбите, но направихме напредък при разчупването на разходното счетоводство по отношение на продажбите и остойностяването.

ДУ: Как работи това?

КМ: Разходното счетоводство разделя организацията на сектори и разпределя индиректни режийни разходи. ТОС, за разлика от него, твърди, че вие сте едно голямо щастливо семейство, имате фиксирани и променливи разходи. Вашите променливи разходи са материалите, а фиксираните – всичко останало. И ако през цялото време се опитвате да изчислите колко давате за електричество и климатизиране на печатарския отдел, колко за канцеларски материали и предпечатна подготовка и колко за кабинетите, това не ви помага да управлявате своябизнес.

ДУ: Тъй като това ви разсейва от целта.

КМ: Точно така – разсейва ви от задоволяването на нуждите на клиента и ви пречи да си свършвате работата навреме. Когато започнахме да се концентрираме върху изглаждането на производствения поток, т.е. върху увеличаването на капацитета на печатарския отдел, и да подчиняваме всичко друго на това, ние започнахме да подобряваме срока на доставките. Основният проблем е как да измерим работата в организацията. Ние използваме два метода.

ДУ: И те са?

КМ: Ели Голдрат говори за разработване на инструмент за управление на ограниченията. Нашият се нарича ТСР, което oзначaва принос към оборота на печатарски час (Throughput contribution per press hour). Когато пазарът не е ограничение, вие избирате кои продукти и кои клиенти да включите на базата на това число. Това е начинът да натрупаме печалби. Ако, разбира се, приемем, че ограничението не е пазара.

ДУ: А когато ограничението е пазара?

КМ: За тази цел въведохме друга вътрешна мярка. Наричаме я CRH, което значи маржов принос на ресурсов час (Contribution margin per resource hour). Опитваме се да взимаме под внимание само часовете, които представляват стойност, за която клиентите плащат. Ние взимаме приноса – това са продажбите без материалите – и го разделяме на часовете, които са изразходвани. Така получаваме един относителен показател, който е валиден в цялата организация. Той ни даде знания за страшно много неща, които правим тук.

ДУ: Чрез потвърждаване на това, което вече сте подозирали или чрез разкриване на това, което преди не сте знаели?

КМ: И двете. Той потвърждава, че определени типове клиенти, определени типове работа, са трудни и производството в тези случаи ни струва повече – той ни го показа много ясно. Освен това започнахме да виждаме как технологията засяга нашите маржове. Имам предвид, че сега повечето от книг-те си ги получаваме под формата на файлове в PDF формат, а разликата в разходите между работата с PDF файл и работата със „стария конвенционален начин“ е невероятно голяма. Това, което се случваше, беше следното – пазарът ни оказваше натиск да намалим повсеместно цените си. Обаче пък тогава нито една една работна операция, извършвана по стария начин, не ни носеше печалба. Изобщо никакви печалби! Хората очакваха PDF цени за конвенционална работа, но нещата не ставаха така. Крайни финансови резултати: в труден бизнес климат, в който пазарът е новото ограничение и продажбите намаляват, ние всъщност натрупахме печалби. И то значителни.

ДУ: Помага ли ви това, че сте компания, която стимулира продажбата на своите акции между служителите си? По-лесно ли е така за служителите да уеднаквят интересите си с целта?

КМ: Зависи от конкретния човек. Човек, на когото му остават десет години до пенсия, е по-заинтересован от стойността на акцията. Тези, които са тук от три или четири години, се вълнуват повече от индивидуалните бонуси. Така че ние започнахме да прилагаме екипни бонуси вместо индивидуални бонуси. Днес работим по премахването на връзката между компенсациите и резултатите от работата. Като резултати от работата ще се разглеждат единствено екипните постижения.

ДУ: Казахте, че сте имали 300 служителя преди, а сега са 280. Това негатив на лошия бизнес климат ли е или е полза от по-голямата ефективност?

КМ: И двете. Бизнес климатът не е здравословен. Но в същото време някои от промените, които направихме, освободиха допълнителен капацитет и когато хората напускаха, ние не ги заменяхме, от което натрупахме печалби. Не сме съкращавали никого. Просто не сме търсили заместник на всеки, които напускаше, а размествахме хората.

ДУ: Дали ограничението все още е при печатарските преси?

КМ: Всъщност то се премести към книговезницата.

ДУ: А пазарните ограничения?

КМ: Да, имаме повече капацитет отколкото пазарът желае да запълни. Това е проблем. Мисля, че сме подготвени да посрещнем пазара, ако и когато той се върне. А за да направим това, ние трябва да направим три неща. Трябва да изпълним изискванията за бързина и доставка. Трябва да продължим да работим на печалба, за да поддържаме оборудването си и да даваме на клиентите качеството, което те очакват от нас. И на трето място, трябва да имаме служители, които участват изцяло в работния процес, които имат желание да идват на работа всеки ден и които разбират защо са тук и защо правят това, което правят. Теорията на ограниченията ни позволи да успяваме и с трите.