ИНТЕРВЮ С ЕЛИ ГОЛДРАТ
ДУ: "Целта" бе публикувана преди 20 години. Оттогава в процесите на производство се промениха много неща. Сега са широко разпространени мощни методологии за подобряване на производството, като напр. LEAN и SixSigma. Дори и подзаглавието на "Целта" - „процес на непрекъснато усъвършенстване" вече е нещо, което се счита за даденост от всяка организация.
И така, моят първи въпрос е: Дали „Целта" все ощепритежава практическа стойност?
ЕГ: Как един учен процедира при преценката дали конкретна част от познанията все още има практическа стойност? Аз смятам, че решаващият начин е да се избере организация, където да се приложат всички конкуриращи се варианти на това познание. Трябва да изберем голяма компания, която вече използва всички нови методологии, които споменахте. Това трябва да бъде организация, която използва тези методи до толкова голяма степен и вече има институционализирана организационна структура - нещо като един формален централен офис, например съставен от SixSigma специалсти с черни колани. Следващата стъпка е да изберем важна част от тази организация и да внедрим в нея въпросното познание по правилния начин. В нашия случай това ще означава прилагане на теорията на ограниченията (ТОС) в един от заводите на тази голяма компания. След това ще сравним работата на избрания завод с работата на останалата част на организацията. И едва тогава ще можем да направим заключение. Ако няма реална разлика, то заключението ще бъде, че изследваното познание вече не е жизнеспособно. Но ако има значима разлика, то заключението трябва да бъде, че изследваното познание притежава практическа стойност. И колкото по-голяма и по-значима е разликата, толкова по-приложимо ще е то.
ДУ: Провеждали ли сте такъв експеримент? И ако да, можете ли да ни кажете какви бяха резултатите?
ЕГ: За щастие няма нужда да правя такива експерименти, тъй като мнозина от читателите на „Целта" са достатъчно мили, за да ми пращат писма, в които споделят своя опит. От писмата, които съм получил през годините, нека изберем едно, което да отговаря на нашите условия. Тъй като обсъждаме актуалността, това трябва да е скорошно писмо. Трябва да е от лице, което е приложило ТОС в завод, който е част от достатъчно голяма организация, която използва черни колани. И писмото трябва да съдържа сравнения между конкретния завод и другите заводи на компанията.
Преценете сами дали това писмо е подходящо за нашите цели.
Корпорация Dow Corning
Хелткеър Индъстрис Матириълс Сайт
635 Н. Глийнър Роуд
Хемлок, MI 48626
20 май, 2004 г.
Уважаеми г-н Голдрат,
Исках да споделя с вас това, което постигнахме в нашата организация чрез използването на инструментите, представени във вашите книги „Целта" и „It's Not Luck".
Когато един мой колега ми даде копие на „Целта", заводът, в който работех, беше в ситуация, подобна на тази на завода на Алекс от книгата. По онова време през 1998 г., нашият завод успяваше да спазва сроковете за доставка на около 50% от поръчките. Ние бяхме натрупали незавършено производство за над 100 дни и имахме клиенти, които трябваше да чакат, защото не можехме да изпълняваме поръчките. За капак на всичко, шефовете от нашата управа ни бяха дали шест месеца да променим нещата. Аз бях новият ръководител на производствения екип за приблизително тридесет процента от продажбите на завода и четиридесет процента от служителите на завода, заети в производството. Представянето на подчинения ми отдел беше подобно на цялостното представяне на завода. Когато прочетох „Целта", аз бързо разбрах, че сам човек не би могъл да разреши проблемите в моя отдел или в нашия завод. Поръчах няколко копия от „Целта" и моят колега и аз ги раздадохме на нашия шеф на производството, директора на завода и на инженерите по контрола на качеството. Всеки трескаво търсеше решение на нашите проблеми. В моя отдел ние идентифицирахме тясното място и започнахме да съсредоточаваме нашите ресурси там. Нашият завод не е включен в профсъюзните рамки и много от работниците също се интересуваха от това, коетоправим. Поръчах копия от „Целта" за всекиго, който работеше за мен. В момента, в който изтече шестмесечният ултиматум, моят отдел заедно с още един, бяхме постигнали значителни промени и бяхме избавили завода от забавящите работата му ресурси. Обаче очакването бе ние да продължим да се развиваме. През следващите пет години продължихме да работим по овладяването на нашите тесни места. Когато някое се преместеше, ние отново го взимахме на прицел. Станахме доста добри и можехме да предскажем къде би възникнало следващото тясно място. В крайна сметка тясното място се измести извън завода, точно както е описано в „Целта". Обаче ние знаехме предварително, че това ще се случи и вече бяхме започнали да обучаваме нашия отдел за продажби и маркетинг. Наскоро се преместих от производствения отдел, но преди това резултатите ни бяха: намаляване на времето на работния цикъл с около 85%; намаляване на щатния списък на операторите с 35% посредством естественото постепенно пенсиониране на кадрите и без нужда от съкращаване на работници. Стоковите запаси от незавършено производство и готови продукти бяха намалели с около 70%. Навременните доставки се увеличиха от около 50% на 90%, а броят на етапите на обработка на материала беше намален с повече от половината. Нашият завод и бизнес отделът също се бяха справили много добре. А аз получих повишение докато бях на тази позиция, както и парична награда. Dow Corning, подобно на много други корпорации, трябваше да затяга колана на няколко пъти през последните пет години. При всяко едно такова затягане нашият завод и бизнес отделът бяха засягани много слабо или пък бяха подминавани. Убеден съм, че ако не бях прочел и следвал методите в „Целта" и „It's Not Luck", ситуацията днес би била много по-различна. Все още има много за правене, понеже нашият бизнес отдел е единственият, който наистина прегърна идеите на „Целта". Надявам се, че в новата си роля в SixSigma, ще мога и занапред да споделям и разпространявам вашите инструменти и методи. Благодаря ви за това, че надписахте книгата, която д-р Сириъс ви изпрати от мое име. Чувствам се поласкан.
С уважение,
Робърт (Роб) Каин, петролен инженер
Черен колан по SixSigma
Корпорация Dow Corning
Биология / специализиран химически бизнес
ДУ: Наистина е впечатляващо, но защо само един бизнес отдел на Dow Corning използва теорията на ограниченията? Това, което ме притеснява е, че този човек говори за период от над пет години. Ако това е проработило така добре, защо не се е разпространило към други бизнес отдели? Това не е ли синдромът „не е открито тук"?
ЕГ: Преди да се гмурнем в размисли за психологията на организациите, нека проверим фактите. Говорим за мениджър от средно ниво, който работи в единия край на голяма компания. Защо трябва да се учудваме от това, че за пет години този човек все още не е успял да преведе цялата си компания през една толкова основна промяна в начина на мислене? И, между другото, от писмото му става ясно, че той бележи добър напредък - вече е на много по-влиятелна позиция.
ДУ: Но все пак, дори и при наличието на достатъчно време, не е ли във възможностите на средния мениджър да повлияе на цялата компания?
ЕГ: Възможно е. Но, разбира се, човекът ще се нуждае от много издръжливост и търпение.
ДУ: Какво Ви прави толкова сигурен, че това въобще е възможно?
ЕГ: Какво доказателство би убедило Вас самия, че това е възможно?
ДУ: Дайте ми пример за мениджър от средно ниво, който работи за голяма компания и е успял да институционализира ноухауто, включено в „Целта". Имам предвид да го институционализира сред съвета на директорите.
ЕГ: Взимайки предвид факта, че General Motors е най-голямата производствена компания в света, вие ще получите отлично доказателство като интервюирате Кевин Колс.