ИНТЕРВЮ С КЕВИН КОЛС, GENERAL MOTORS
ДУ: Какво ви накара да потърсите помощ от "Целта"?
КК: Трябва да се върнем почти 15 години назад, когато започнах работа като инженер по контрола на качеството в завода за сглобяване на Кадилак в Детройт Хемтрамк, точно след като се върнах от университета "Пърдю", където бях защитил магистърската си степен по електроинженерство. Когато напуснах година и половина по-рано, заводът тъкмо стартираше производство. Когато се върнах, те все още не бяха достигнали производствените си цели. Всъщност, бяха доста далеч от тях. Както можете да си представите, всички бяха разочаровани от това, че не постигат целите си и се влагаха много усилия за подобряване на системата, но резултатите бяха минимални.
Аз също бях разочарован. Решенията, които прилагах, рядко имаха значително влияние върху производството в завода и не беше ясно защо. Някъде по това време Дейв Вандервеен от GM Research направи презентация на Лари Тибътс, който тогава беше директор на завода. Дейв промотираше един инструмент за проучвания, който според него би помогнал да се подобри оборота на завода. Лари бе много впечатлен и ме помоли да се срещна с Дейв и да разбера дали няма да можем да използваме този инструмент в Хамтрамк. Когато отидох в сградата на MG Research в GM Tech Center в Уорън, Дейв ми oбясни какво представлява тясното място и как този инструмент го открива. Той ми даде копие от „Целта" и каза, че ако искам да разбера тесните места и как да подобря оборота, само това е книгата.
Взех книгата вкъщи и веднага започнах да чета. Първото нещо, което ме учуди, беше форматът, в който бе написана - като роман. Второто нещо беше колко лесно мога да се идентифицирам с това, което се случваше в завода на Алекс. Накрая трябваше да я оставя в 2 ч. през нощта, за да поспя, но на следващия ден я довърших. Исках да приложа концепциите незабавно и започнах да събирам данни от системите, които имахме, а след това да ги въвеждам в програмата за тесни места. След около седмица бях сигурен, че съм открил тясното място.
ДУ: Какъв беше проблемът?
КК: Беше една производствена операция, при която мек, подобен на кече материал се поставяше в тавана на колата. Материалът беше много обемен и масивен. При тази операция се работеше много неефективно. Нашите данни посочваха, че средните цикли между прекъсванията на работата (MTBF) бяха около пет минути, а средното време да се възобнови работата (MTTR) беше около една минута. Бях изумен, че линията спира толкова често и си помислих, че може би данните са грешни, така че отидох и погледнах сам. Така беше - наблюдавахме как операторът извършва пет цикъла, спира линията, отива да донесе още пет от тези големи и неудобни неща – не бяха тежки, но бяха големи. После ги довлачва до линията, рестартира я и продължава работа по монтажа им. На всеки пет цикъла линията спираше. Това считаше ли се за основен проблем, преди да го разгледаме? Не. Не беше като да губим един час от производството защото нещо се е счупило. Губехме само по минута. Но това се случваше на всеки пет цикъла.
Веднага забелязахме защо материалът не е по-близо до линията. На пътя му стоеше кабинетът на един супервайзор. Открихме, че преди време е била пусната молба кабинетът да бъде преместен, но й е бил даден нисък приоритет и нищо не е било направено. И така, кабинетът бе преместен и о, чудо - оборотът на целия завод се повиши, което беше изненада, защото моят опит ми казваше, че не мога да очаквам това. След това използвахме софтуера, за да открием следващото тясно място и продължихме с този процес, докато не започнахме да постигаме постоянно и ежедневно целите за нашия оборот. Това беше истинска промяна в начина, по който работеше за- водът.
ДУ: Пренесохте ли своите прозрения в други заводи на GM?
КК: Да. Демонстрирахме процеса когато мениджърите от централния офис посетиха завода и стана ясно, че много от заводите в GM не успяваха да постигнат своите цели за оборота. В крайна сметка напуснах Детройт-Хамтрамк и отидох на позиция в централния офис, за да помогна при стартирането на специализирана група за прилагане на това решение. Седемнадесет години по-късно, аз съм изпълнителен директор в GM, който е отговорен за работата на всички заводи в Северна Америка, включително и за симулацията на бъдещите производствени дизайни.
ДУ: И всичко това е свързано с теорията на ограниченията?
КК: Да, но са свързани и други неща. Трябва да се разбира симулацията и как тя предвижда оборота, както и защо за бъдещия дизайн е важно да се разбере къде ще бъде тясното място. Но теорията на ограниченията е основата на това, което правим. Все още водя един двудневен курс. Ходим и по заводи и обучаваме целия персонал как да използват концепциите на ТОС. Винаги раздавам копия от „Целта" предварително и моля хората да я прочетат преди обучението. Вече сме стигнали до такъв момент в производството, че не са останали много хора за обучаване. Вътрешните ми клиенти обикновено са много компетентни по отношение на теорията на ограниченията, тесните места, събирането на данни и анализа. Така че вече почти не ми се налага да продавам концепцията. Търсенето на инструменти за събиране на данни с цел управление на софтуера за тесни места, например, превишава нашите възможности за инсталиране. И въпреки че съм отговорен за GM в Северна Америка, само през тази седмица ще работя с хора от Китай и Европа по тези проблеми.
ДУ: Как вашата употреба на концепциите на теорията на ограниченията се е променила през годините?
КК: Това, което открихме, когато за пръв път започнахме, беше, че имаме работа с лесни за решаване проблеми. Погледнете първия пример, който ви дадох - беше твърде явно, че кабинетът пречи и решението е просто да го преместим. С течение на времето решенията на проблемите станаха много по-сложни за откриване. Това не значи, че не можем да ги решим, а просто значи, че трябва да използваме по-научни методи. Сега може да се наложи да прилагам статистически методи вместо простите наблюдения, за да разбера какво предизвиква проблема в работната станция.
Друго нещо, което правим напоследък, е да прилагаме наученото от „Целта" при проектирането на нови заводи и производствени линии. В резултат на това, ние решаваме проблемите преди те да са се появили. Ели Голдрат не е отделил много време при обясненията за използването на ТОС по този начин, но ние взехме неговата концепция и я пригодихме към нашите нужди. В това се крие прелестта на идеята според мен. Ако разбереш логиката и начинът на мислене, който се крие зад методологията, то ти можеш постоянно да прилагаш тази материя.
ДУ: Интересно е това, че начинът на мислене относно производствените проблеми, който сте намерили за полезен преди 15 години, все още е полезен и днес. Това учудва ли ви?
КК: И да, и не. Теорията на ограниченията е много научен, логически процес. И поради това, когато играта се промени, човек може винаги да се върне към логиката. Първоначално просто трябваше да открием тясното място, да отидем до него, да зададем три или четири въпроса и вече знаехме къде да отидем и какво да направим. Сега можем да променяме начина, по който проектираме целия производствен процес, за да сме сигурни, че нещата са по-добри още от самото начало. Но логиката зад теорията на ограниченията - конфликтните облаци, дърветата на текущата реалност, начинът, по който задаваме въпроси, за да открием ограничението - всичко това продължава да се прилага. Мисля, че проблемът с твърде многото други подходи е, че след като първият пласт проблеми се отмие и кризата вече не съществува, хората си казват „Фуу! Готови сме!" В света на теорията на ограниченията вие се питате: „Къде отиде ограничението и какво мога да направя, за да го премахна?" Така че вие никога не спирате.
Бих искал да мога да ви кажа, че веднага след като започнах да разказвам на хората за тези концепции, цялата организация незабавно промени начина си на мислене. Всъщност, за да се задвижи процеса, бяха нужни години, a и подемната сила да се въвеждат подобрения все още е значителна, особено в толкова голяма компания като General Motors. Нещата много повече приличат на концепцията на махалото, обсъдена в книгата на Джим Колинс "Good to Great". Доста време бе нужно за задвижване на махалото, но сега то се движи в едно доста добро темпо!