ИНТЕРВЮ С РОБЪРТ ЛИЙВИТ
ДУ: Вие сте били отговорен за внедряването на базирана на теорията на ограниченията програма в морската пехота?
РЛ: Да, когато бях командващ офицер във авиационното депо на ВМС в Чери Пойнт, Северна Каролина, аз започнах внедряване, което след това бе продължено. Като полковник бях отговорен за компания с 625 милиона долара оборот, в която работеха 4000 души. Всички казваха, че правителството винаги последно ще разбере посланието. Не знам дали това е така. Моето лично схващане е, че правителството дава на хора като мен възможност да се опитаме да направим нещата по малко по-различен начин.
ДУ: Разкажете ни за вашето внедряване.
РЛ: Имахме проблеми с доставянето на Н-46 навреме. Н-46 е 25-30 годишен вертолет на „Боинг“, много използван в морската пехота като транспортно-десантна машина. Тъй като машината е доста стара и има нужда от честа поддръжка, когато в нашия хангар имаше повече от десет машини, това значеше, че графикът на полетите трябва да се отложи временно, т.е. че няма на разположение машини за мисии. Нашата договорена норма за времето между получаване и предаване бе 130 дни, но средно на нас ни трябваха между 190 и 205 дни.
ДУ: Изглежда сте имали проблем.
РЛ: Имахме проблем, да. Ето защо внедрихме метода на Критична верига и в крайна сметка намалихме броя на машините, които се ремонтираха от 28 на 14. Успяхме да се споразумеем с клиентите си за това. Така нужното време за предаване спадна от 200 дни на около 135. Само по себе си това е значително подобрение. Но когато стартирахме този процес бяха добавени 30 дни за антикорозионни дейности по кабината. Вместихме тези 30 дни в 135-те за доставка. Така слязохме от 230 или 240 дни, на 135.
ДУ: Защо този подход проработи там, където други не биха успели?
РЛ: Ние разгледахме много решения за управление на проекти, включително и планирането на материалните ресурси (MRP). Теорията на ограниченията бе единствената, която проработи във всички аспекти: изграждане на екипно сътру-ничество, разбиране на вариациите, а и беше с добра научна обосновка. Това бе холистичен подход за разрешаване на проблемите. Той разглеждаше системата като един цял организъм и казваше – хей, след като откриеш ключовото място за въздействие, ще получиш значителни ползи. А след това можеш да се върнеш и да откриеш следващото място за въздействие, или ограничението.
ДУ: Отне ли ви много време, за да откриете ограничението?
РЛ: Не, не много. За около 120 дни вече виждахме резултатите.
ДУ: Какво бе ограничението, което открихте?
РЛ: Това беше графикът – начинът, по който той се изработваше. Най-големият проблем беше начинът, по който прилагахме наличните ресурси.
Оценителите и анализаторите реално имаха около два дни работа, а работеха 14. Открихме какво става, защо има проблем, защо изготвящият графика е подредил нещата така, а след това извършихме реорганизация.
ДУ: А крайният финансов резултат?
РЛ: Ние работехме с правителството и то ни финансираше за определен брой машини всяка година. Започнахме да изчерпваме беклога си и в крайна сметка направихме няколко допълнителни вертолета. От разговори с новия командващ офицер в депото сега научих, че всяка година те увеличават количеството на крайния продукт.
ДУ: И сте имали друг пример?
РЛ: Също така внедрих теорията на ограниченията в клетката за ремонт на задни перки на вертолети „Сикорски“, в отдела за техническа поддръжка и ремонт. Месечно ремонтирахме средно по 15 до 19 задни перки. Нуждаехме се от 73 дни да завършим една задна перка, а ни чакаха по 75 или 80 задни перки. Е, ние променихме потока на малко над 30 задни перки, което значи, че времето ни спадна до 28 дни.
ДУ: Колко бързо се случи това подобрение?
РЛ: За три месеца. Сега можете да разберете защо се опитвам да стана консултант по теорията на ограниченията.