ДА СТЪПИШ НА ПЛЕЩИТЕ НА ТИТАНИТЕ
Кликни тук за да изтеглиш пълния текст на есето в PDF формат!
Идеи за производството срещу приложения в производството - Примерът с Hitachi Tool Engineering
Лесно може да се свърже популярността на Lean методите за производство с успеха на Toyota. А успехът на Toyota е неоспорим. Счита се, че успехът на Toyota се дължи изцяло на производствената система на Toyota – Toyota Production System (TPS) . Поне такова е убеждението на мениджмънта на Toyota – те си поставят предизвикателството да предадат TPS като свое ДНК на следващото поколение.И тъй като Toyota е флагман на японската индустрия, би трябвало да очаквамe Lean да се прилага широко в Япония. Изненадващо е, но това не е така. Знае се, че в Япония само 20% от производителите са внедрили Lean. Защо ли?
Не е защото не са се опитвали да го внедрят. Много компании в Япония полагаха сериозни усилия да внедрят Lean, но не успяха.
Има явно обяснение защо тези компании се провалиха във внедряванeто на Lean и това обяснение е неизбежно очевидно за всеки обективен наблюдател на компания като Hitachi Tool Engineering. Неуспехът се дължи на фундаментално различие в производствената среда. Когато Таичи Оно разработваше TPS, той не го правеше с абстрактна цел, а разработваше системата за своята фирма. И не е за чудене, че могъщото приложение на Оно може и да не проработи в принципно различна производствена среда. Но това не означава, че работата на Оно не може да бъде изключително ценна в друга среда.
И вместо да се въздържаме от използване на правилните концепции или, още по-лошо – да се опитваме насилствено да налагаме решението в явно съвсем различни производствени среди, ние би трябвало да следваме пътя на Оно.
Исторически преглед
Производствената индустрия бе повлияна от двама велики мислители – Хенри Форд и Таичи Оно. Форд направи революция в масовото производство, като въведе поточните линии. Оно издигна идеите на следващо ниво с неговата TPS – система, която накара индустрията да гледа на незавършеното производство не като на актив, а като на пасив.
Форд тръгна от това, че ключът към ефективно производство изисква организацията да се концентрира върху подобряването на общия поток от продукти през производствения процес. Неговите усилия да подобри поточността бяха толкова успешни, че към 1926г. оперативното време от добиването на желязната руда през цялостната изработка на един автомобил с над 5000 части до натоварването му на влака за транспортиране и доставка, било 81 часа! Осемдесет години по-късно, никой производител в света не е успял да постигне или дори да се доближи до толкова кратко оперативно време.
Поточност означава, че незавършеното производство се движи. Когато то не се движи, тогава то се натрупва. А натрупването на незавършено производство изисква свободно пространство. В името на по-добрата поточност, Форд ограничи пространството за съхранение на незавършеното производство между всеки два работни центъра. Това е същината на поточните линии, и това се потвърждава от факта, че първите поточни линии не са разполагали с никакви механични средства за преместване на материалите от един работен център към друг.
Дързостта в същността на метода на Форд се разкрива когато осъзнаем, че пряката последица от ограничаването на пространството е, че когато заделеното място се запълни, зареждащите го работници трябва да спрат работа.
Човек може да помисли, че ако пречим на ресурсите да работят непрекъснато, това постепенно ще намали оборота (общата крайна продукция) на производството. Този нежелателен ефект би могъл да се получи само ако Форд се беше задоволил с пространствени ограничения. Но има още един ефект, който произлиза от ограничаване на натрупването на незавършено производство. Той дава възможност много ясно да се забележат истинските фактори, които излагат на опасност потока: когато един работен център от линията спре за малко, скоро спира и цялата линия. Форд се възползва от тази ясна видимост, за да балансира по-добре потока, и за целта се зае да елиминира видимите задръствания. Балансирането на потока не е равносилно на балансирането на капацитета - изравняването на капацитета на всеки един работен център с неговото натоварване е честа грешка при балансирането на поточните линии. Крайният резултат от премахването на локалните оптимизации и балансирането на потока е значителен ръст на оборота. Хенри Форд успя да постигне най-високия оборот за един работник сред всички автомобилни фирми на своето време.
В заключение можем да кажем, че поточните линии на Форд се основават на следните четири концепции:
- Подобряване на потока (или еквивалентно – на оперативното време) е основна цел на производствения процес.
- Тази основна цел трябва да бъде адресирана чрез практичен механизъм, който да насочва производствения процес кога да не произвежда (така предпазва от свръхпроизводство).
- Локалните оптимизации трябва да бъдат премахнати.
- Трябва да има фокусиран процес за балансиране на потока.
Както и при Форд, основната цел на Оно e да подобри потока и да намали оперативното време, както става ясно от неговия отговор на въпроса какво прави Toyota.
„Всичко, което правим, е да следим времето от момента на поръчката от клиента, до момента, в който получим плащането. И ние скъсяваме това време.“
Оно бе изправен пред почти непреодолима пречка, когато дойде време да приложи втората концепция. Ако търсенето на един единствен продукт е голямо, тогава е оправдано да се задели по една линия за производството на всеки един компонент, както направи и Форд. Но по онова време в Япония пазарното търсене бе за малки количества от различни коли. Затова в Toyota Оно нямаше как тясно да специализира линиите. Вече споменахме, че всички други отрасли в подобна ситуация просто са изключвали идеята да използват поточни линии.
Оно пише, че осъзнава какво е решението, когато чува за супермаркетите (много преди той реално да види истински супермаркет по време на посещението си в САЩ през 1956г.). Той осъзнава, че и супермаркетите, и захранващите линии на Toyota трябва да управляват широка продуктова гама. В супермаркетите стоките не задръстват пътеките между стелажите, защото по-голяма част от стоките се съхраняват в складове. А в самия магазин на всеки продукт е заделено малко пространство на стелажа. И само когато някой клиент вземе продукт от стелажа, тогава от склада се доставя нова бройка за запълване празното място на стелажа.
И на базата на това прозрение, Оно разработи системата Канбан.
Системата Канбан е описвана в многобройни книги и статии. В настоящата статия ние ще опишем само същината й, за да демонстрираме колко верен е бил Оно на фундаменталните концепции. Между всеки два работни центъра, (за да намали броя на пространствата, където трябва да се помещават контейнерите, Оно широко използва U-образни клетки, вместо да използва работни центрове, които са съставени от един вид машини) и отделно за всеки компонент, натрупването на запаси е ограничено от поставянето на определен брой контейнери с фиксиран лимит на броя на компонентите във всеки контейнер. Тези контейнери, както всеки контейнер във всяко производство, съдържат и необходимата документация. Но една страница от документите – обикновено една карта (на японски – канбан), на която са записани кодовото име на компонента и броя на компонентите в контейнера, се третира по нестандартен начин. Когато приемащият работен център издърпва контейнер за по-нататъшна обработка, тази карта не се придвижва заедно с контейнера, а се предава назад обратно към предходния работен център. Тя представлява уведомление към този работен център, че е бил изтеглен един контейнер и че количеството от компонента е по-малко от позволеното. И единствено в този случай се позволява на предходния работен център да произвежда един контейнер от компонента, обозначен с код върху картата. По същността си системата Канбан насочва всеки един работен център кога и какво да произвежда, но което е по-важно – тя им казва кога да не произвеждат. Ако няма карта, няма и производство. Системата Канбан е практическият механизъм, който ръководи производствения процес кога да не произвежда (предпазва от свръхпроизводство).
Оно успя да разшири концепциите на Форд като промени основата на механизма – от управление по пространство към управление по количество.
Придържането към концепцията за потока изисква премахване на локалните оптимизации. Оно разглежда многократно този проблем в книгите си и набляга на това, че няма смисъл да се стимулират хората да произвеждат, ако техните продукти няма да бъдат необходими съвсем скоро. Именно това ударение върху краткосрочната нужда е може би в основата на факта, че извън Toyota, TPS първо става известна като производство „Just-in-time“ .
Тайната на подхода е в това, че фокусирането върху потока и игнорирането на фактора локални разходи, води до много по-малки разходи за единица продукт. Точно така и крайният резултат от премахването на местните оптимизации се оказва много по-голямата производителност на работниците. И ако това ви изглежда странно, то е защото мениджърите все още не са усвоили напълно една принципна разлика: по-добре е да се съсредоточим върху увеличаването на оборота, а не върху намаляването на разходите.
И така, можем да кажем, че и Форд и Оно следват четири концепции (от тук нататък ние ще ги наричаме концепции на веригата за доставки):
- Главната цел на производството е подобряването на производствения поток (или еквивалентно – на времето за изпълнение на поръчката). Тази главна цел трябва да се превърне в практичен механизъм, който да казва на производството кога да не произвежда (т.е. да предпазва от свръхпроизводство). Форд използва пространството, а Оно – незавършеното производство.
- Трябва да бъдат премахнати локалните оптимизации.
- Трябва да се въведе фокусиран процес на балансиране на потока. Форд използва преки наблюдения, а Оно – постепенно намаляване на броя на контейнерите и след това - постепенно намаляване на частите в контейнерите.
Границите на TPS
Подходът на Оно при разработването на Lean показва една важна идея: има разлика между приложението и фундаменталните концепции, на които то се базира.Фундаменталните концепции имат общ характер. Приложението вече представлява прилагане на концепцията за някаква конкретна среда. И както вече видяхме, това приложение не представлява сляпо налагане, а изисква нуждата от творчески подход. Не бива да забравяме, че приложението прави допускания (а понякога те са скрити) за средата. Не бива да очакваме дадено приложение да заработи в производствена среда, където предпоставките се оказват невалидни. Ако си направим труда да формулираме ясно тези предпоставки, можем да си спестим много пропилени усилия и разочарования.
Най-претенциозното условие, която TPS налага относно производствената среда, е нейната задължителна стабилност. И тази стабилност трябва да се бъде изразена в три различни аспекта.Самата Toyota се радва на относителна стабилност. Автомобилната индустрия позволява промени веднъж годишно (годишната смяна на модела) и обикновено по-голямата част от компонентите са едни и същи година след година.
Втори аспект на изискваната от TPS е стабилността на пазарното търсене за всеки продукт във времето. Представете си, че оперативното време за производство на определен продукт е две седмици, но търсенето на този продукт е спорадично и средно за него има по една поръчка на тримесечие. Към момента този продукт съществува като незавършено производство само за две седмици през даденото тримесечие, а през останалото време не е в производството. Но това няма как да стане при прилагането на Lean, когато се изисква постоянно поддържане на контейнери за всеки продукт и между всеки два работни центъра.
Но най-капризният аспект на стабилността, която се изисква от TPS, е поръчките да упражняват стабилно общо натоварване върху различните производствени ресурси. Представете си, че като в повечето компании, поръчките не са равномерно разпределени. Много е вероятно натоварването през тази седмица върху определен работен център да е значително по-малко от неговия капацитет, а през следващата седмица натоварването да се окаже по-голямо от капацитета. В този много разпространен случай Канбан системата, която възпрепятства натрупването за вбъдеще – или казано по друг начин, възпрепятства от произвеждане преди да му е дошло времето, ще доведе до нарушени срокове през втората седмица. Поръчките на Toyota са относително стабилни и въпреки това на нея й се наложи да създаде режим за приемане на поръчки (и за обещаване на доставки), който ограничава промените в продуктовия микс от месец на месец. Повечето компании не са в състояние да наложат на своите клиенти спазването на такива благоприятни за себе си условия.
Колко е важен потокът в относително нестабилни производствени среди
Форд и Оно ни отвориха очите за факта, че по-добрият поток или с други думи - намаляването на времето за изпълнение на поръчката, води до много по-ефективни производствени процеси. Те демонстрираха това в стабилни производствени среди. Но какъв ли е ефектът от подобрения поток в относително нестабилни производствени среди?
Първият аспект на нестабилността е нестабилност, която се дължи на краткия живот на продукта. Когато продуктите имат кратък жизнен цикъл, свръхпроизведеното количество може да се окаже непродаваемо поради морално остаряване. Още повече, че когато жизненият цикъл е кратък, дългите оперативни времена в производството водят до изпускане на пазарното търсене. Например, представете си, че животът на един продукт е 6 месеца, а оперативното време за производството му е два месеца. В резултат на дългото оперативно време за производство се стига до загуба на продажби не защото няма търсене, а защото производството не може да удовлетвори търсенето в значителна част от пазарния живот на продукта.
Вторият аспект на нестабилността е нестабилното търсене на продукта във времето. Широко разпространена практика в производствени среди, които имат голям брой SKU, със спорадично пазарно търсене, е да оправят положението с изписване от стоковите си запаси. Неудобството при тази практика са високите нива на запаси от готови продукти, които се въртят изключително бавно, както и високите нива на дефицити. Една производствена система, която е способна да постигне много по-добър поток, ще има драстично влияние върху тези производствени среди.
Производствените среди, които страдат от третия аспект на нестабилността – нестабилност в общото натоварване, биха спечелили най-много от подобрената поточност. Временните свръхнатоварвания върху различните ресурси причиняват на тези компании относително лошо ниво на навременна доставка (<90%) и поради затова те имат склонност да добавят повече капацитет. Опитът показва, че когато такива компании успеят да подобрят драстично потока, те не само надхвърлят деветдесет процента навременна доставка, но и откриват невидимия до момента свръхкапацитет ( който често стига 50%) .
Сега, когато сме осъзнали горепосочените факти, не бихме ли тръгнали по стъпките на Таичи Оно? Не трябва ли да се върнем към концепциите за веригата на доставки и да създадем ефективно приложение, което да е подходящо за относително нестабилните производствени среди?
Кликни тук за да изтеглиш пълния текст на есето в PDF формат!